執行董事陸續辭職

在《成功一日可以丟棄》一書中，柳井正還描寫了當時執行董事接二連三離開公司的場景。他這樣寫道：

“三年半的時間內，公司中途聘請的執行董事超過了10人，遺憾的是，現在他們中的大多數已經不在公司了。”

柳井正在2002年就任優衣庫公司的社長一職，到了2005年將社長職位讓給了玉塚元一，完成了社長更迭，后來柳井正又恢復了社長的職位。為了能夠徹底地消滅玉塚經營體制中“安于現狀”的狀態，也為了能夠引導優衣庫再次進入發展的軌道，柳井正提出了“再冒風險”、“全球化”、“小組化”三個方針，希望能夠借此在公司內注入新的活力。

與此同時，為了實現全球化企業的高效經營，加強企業管理，柳井正于2005年采用了“委托式執行董事制度”。

所謂的“委托式執行董事制度”就是將原來董事會的權限中監督公司經營的職能和公司經營的執行職能分離開來，其中，董事被賦予了監督公司經營的職能，而公司經營的執行職能交給新設立的委托式執行董事，如此一來，分工也就非常明確了。

這種委托式執行董事制度就是在更換了前社長玉塚元一之后，柳井正摸索企業經營的一項成果。

柳井正先后挖來了日本通用電氣公司的副社長松下正、三菱汽車公司的常務有賀成等十多個人，他們都成為優衣庫公司的董事或者是執行董事。

柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中對委托式執行董事制度的期望這樣寫道：

“經過協商之后，我和每一位執行董事都簽訂了一個目標管理單，內容包括每一年做什么，做到什么程度，負責的工作范圍、項目以及具體數字，等等。他們每一個人都有自己擅長的領域，通過充分利用他們擅長的部分和責任感來提高業務的執行速度。”

財經雜志在刊載的關于優衣庫委托式執行董事制度的文章中，對于執行董事的報酬這樣寫道：“如果執行董事能夠達到5年長期目標的話，那么就可以得到現金或者是股票形式的上億日元報酬。”

到了2005年11月，執行董事包括柳井正在內一共有11個人，但是之后不到4年時間內，據說大多數離開了優衣庫公司。

我認為這一事件與柳井正的“正常的危機感”不無關系。

在剛剛開始實行委托式執行董事制度的時候，柳井正盡量不去公司現場進行指揮，而是把工作都交托給執行董事，讓執行董事來經營整個公司。但是，在柳井正的眼里，這種權力交托的做法并沒有帶來它應有的效果。

柳井正在《成功一日可以丟棄》中這樣寫道：

“隨著時間的逝去，我發現各個部門不僅沒有發展起來，反而出現了倒退的現象。我對此非常擔心。我當時想，作為公司的社長，我還是應該逐一視察各個部門。于是，從生產部門開始，到商業策劃（MD）、研究開發、市場部、經營管理部，最后到銷售部門，我都仔細巡查了現場。”

《成功一日可以丟棄》這本書出版的時候，優衣庫熱門產品“Bra吊帶衫”的開發責任人白井惠美董事因為與柳井正意見不合，辭去了董事一職。白井于2000年從一家外資計算機公司來到優衣庫，從2007年開始擔任優衣庫的執行董事職務，2008年12月被《日經女性》評為“年度女性”。

服裝業的記者這樣寫道：

“白井辭職的理由就是柳井正指責她今年做的事情和去年是一樣的，沒有新的變化，還有一個可能的原因是白井開發的Bra吊帶衫的營業額目標再次提高了。柳井先生有時候等待的正是那些從外部進入優衣庫公司的人在經受一次挫折之后再次向上爬，然后給公司帶來更大的利潤。”

為了培養經營公司的干部，到現在為止柳井正已經嘗試過三種方法了。他在20世紀90年代后期進行了第一次嘗試。當時正值優衣庫由傳統休閑服飾零售模式向SPA經營模式轉變的過渡時期，柳井正首先雇用了活躍在其他領域的三四十歲的精英作為優衣庫公司的候補干部人選。當時柳井正不僅雇用了后來的副社長澤田貴司（來自伊藤忠商社），還雇用了后來成為社長的玉塚元一（來自IBM）。但是，當2005年柳井正將社長一職讓給玉塚之后，經過一系列變化后柳井正又恢復了社長一職，與此同時，這種人才培養方法也就告一段落了。

第二個方法就是剛才提到的委托式執行董事制度。但是到了2007年9月，柳井正恢復了商品策劃部部長一職之后，權力下放就變得有名無實了。后來不論是生產部還是市場部都發生了同樣的情況，最終還是變成了柳井正一人把握全局，發揮領導作用。

柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中寫道：“也許，我確實并沒有培養接班人的能力吧。”

經過兩次失敗后柳井正嘗試了第三種方法，那就是與一橋大學的教授團隊共同組織起FRMIC（Fast Retailing Management and Innovation Center），也就是在企業內部設立企業大學，據說在這之后的5年時間里，FRMIC共培養了200多名候補干部。

柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中還寫道：

“在今后的5年之內，培養下一代接班人恐怕是我以后工作中最大的任務了。我會盡可能地在65歲之前全身心地投入會長一職。”

據說在FRMIC這所企業大學中，教授的知識與MBA的課程不一樣，MBA教授的大都是技術知識，而這里教授的則是知識的運用。

“FRMIC所教授的并不是怎樣才能作好演講和討論、怎樣才能運用手中的權利、怎樣分析其他公司的事例（包括成功的例子也包括失敗的例子）而后找到研究課題等技術理論，這里教給候補干部的是公司經營的本質，或者可以說候補干部之間的互相學習才是教學的目的。對于企業來說，經營的執行和實踐是事關企業存亡的，就算再怎么計劃考慮，沒有實踐的話就像紙上談兵一樣，是沒有意義的。”

以自卑感為原動力

那么，柳井正到底是怎樣的一個人呢？和他一起工作意味著什么呢？

據那些和柳井正一起工作的人說，他們到最后也沒有真正摸清柳井正的為人。

“我還在公司工作的時候，聽到的關于柳井先生的評價大多是此人不擅長與人相處、性格靦腆、不能理解他人感受等。我認為柳井先生本來就不太善于與人交流相處，他也不是那種與很多人都很要好并且廣泛交友的那類人。我和他一起工作，也閑聊過很多次，下了班之后，他有時也會講笑話，大家在一起談笑風生。即使是這樣，柳井先生的內心還是藏著不為人知的部分，可以說最后我都沒有弄清他到底是怎樣的人。這么說吧，拿我上學時的好朋友來說，有的時候有些事情就算不說出來大家也能夠理解對方，但是和柳井正交往，無論如何也到不了無話不談的關系。到了最后我都不知道柳井先生的內心到底是溫暖的，還是冷酷的。”

在媒體上出現的柳井正給人的印象大多為開朗陽光，但是據那些與柳井正見過面的人說，柳井正這個人身上還是陰郁的一面更加強烈一些。

在“搖粒絨”熱潮之前，柳井正面試了一位后來被提拔的店長，那位店長說，在面試的時候，他就感受到了柳井正身上的一種自卑感：

“面試一開始他突然嚴肅地對我說，我們公司現在的目標就是成為日本休閑服飾的龍頭老大，將來還會成為世界級的大品牌。那時候，優衣庫還只是銷售廉價休閑服飾的專賣店。我當時就想這可真是個說大話的人呀，這個公司真的靠得住嗎？但是與此同時，我感覺到柳井正身上有著一種對于大型制造公司和零售業的怨恨，并且有著強烈的自卑感。”

不僅僅是這位店長感受到了柳井正身上的這種自卑感，有一位在柳井正身邊工作的人這樣說道：

“從柳井先生身上我們可以看出，正是因為這種自卑感或者說是趁現在打敗競爭對手的情感驅使著他不斷地奮進。雖然我不知道他的這種自卑感到底從何而來，也許是他認為自己的形象不夠帥，或者是個子不夠高吧，他總是覺得自己不行，所以有一段時間他甚至把自己封閉了起來，和周圍隔絕?，F在無論是在電視上還是在雜志的訪問中，他好像與很多人的關系都很好，但是從20世紀90年代前期到后期，我與柳井先生接觸時，恐怕不論在服裝業界還是在實業界，他都沒有要好的朋友。”

就連柳井正自己都承認他的這種自卑感是工作的原動力之一，他在《成功一日可以丟棄》中這樣寫道：

“我認為人類就是因為自己是不完美的，身上存在著一種自卑感才不斷努力、不斷奮進的。如果什么都有了，而且沒有自卑感的話，那么恐怕就什么都做不成了吧。”

優衣庫以前的干部提起柳井正在公司運營方面的專橫時說，這種專橫不僅體現在各個財務報表的具體數字上，在他所提倡的精神理論中表現得更加淋漓盡致。

“柳井先生有時候確實比較關心期間損益等營業數字，但是他的語言卻經常給公司的整體營業狀況帶來巨大的影響。比如說，柳井正如果說‘今天的賣場狀態太差了！’或者是‘現在的商品真是不成樣子！’的話，那么賣場的全體員工都會低下頭來，說著‘是的，您說得對，真是對不起！’等向柳井正道歉。但是與一年前或者是兩年前的賣場相比，現在的賣場哪里不好呢？是從存貨周轉率來看不好，還是從毛利潤率來看不如以前呢？實際上完全不是這樣的。柳井正的話非常缺乏具體性。他有時候集合工作人員，然后說‘從世界水準來看，現在的優衣庫什么都不是！’之類的話，目的就是讓所有的干部向他道歉。不管業績好還是壞，他都會強迫工作人員反省，然后讓員工將眼光放在更高的水平上，使得優衣庫的員工更加賣命。總而言之，優衣庫的企業文化就是不允許一切借口。”